Herrschaftswissen hat ausgedient: in unserer vernetzten Gesellschaft steht Wissen in Form von Informationshäppchen ständig und im Überfluss auch fast überall zur Verfügung. Es gibt nicht mehr den einen Mitarbeiter und Kollegen, der sich vor allem dadurch unentbehrlich macht, dass er allein über Informationen verfügt, die wesentlich zum Erfolg eines Produkts oder Prozesses beitragen. Im Gegenteil: Gerade um diese Abhängigkeit zu vermeiden, setzen Unternehmen und Organisationen allgemein alles daran, dieses Wissen von Personen zu entkoppeln.
| Eigentlich ist es nicht schwer: Denken – Planen – Kommunizieren – Handeln. Die größte Schwierigkeit besteht darin, die Geschichte des Produkts von der Geschichte seiner Erzeuger zu entkoppeln. Artikel zum Thema (englisch): Building a Collaborative Writing Strategy |
Informationen werden in die „Wolke“ verschoben, Prozesse standardisiert und damit den Beteiligten entzogen, Kommunikationswege verkürzt und Hierarchien verflacht – alles im Namen der Effizienz. Denn Menschen machen Fehler, die Beteiligten in einem (meist zeitkritischen) Prozess können ausfallen (durch Krankheit, Versetzung), der Erfolg des Projekts und des damit verbundenen Prozesses darf aber dadurch nicht gefährdet werden. Hat man früher diese Einsicht vor allem mit personeller Redundanz aufgefangen (böse Zungen sprechen da von „bürokratischem Ballast“), sitzen in modernen Organisationen nur noch ganz wenige Einwechselspieler auf der Ersatzbank.
Das Team
Trotz personeller „Verschlankung“, da man ja die vorhandenen Mitarbeiter nicht dauernd in untätiger Bereitschaft halten möchte, bleiben aber die Herausforderungen bestehen, denn die Prozesse werden ja nicht weniger komplex. Also verlegt man sich auf die Standardisierung und Modularisierung – sowohl in personeller wie auch in organisatorischer Hinsicht. Die Gruppe, oder neudeutsch „das Team“, bearbeitet in einer Art minimalistischer Schwarmintelligenz das Projekt (im Projektmanagement pappt gerne der Begriff „agil“ darauf, wobei das meist nur ein Euphemismus für Chaosverwaltung ist) und versucht so, dem Projekt mit wechselnden Rollen Herr zu werden. Jeder in der Gruppe kann etwas etwas anderes oder zumindest besser als der Kollege, jeder in der Gruppe übernimmt eine Aufgabe für eine bestimmte Zeit. Danach geht das Ergebnis wieder in die Gruppe ein und die Karten werden neu gemischt.
Das Beispiel
Das kann beispielsweise so aussehen, dass – nehmen wir einmal die Technische Dokumentation – auf die Gruppe (hier vielleicht eine Abteilung) die Anforderung zukommt, eine Dokumentation für ein neues Produkt zu erstellen. Statt nun wie bisher einen Kollegen loszuschicken, der gerade die meisten freien Kapazitäten hat, setzt man sich in der Gruppe zusammen und zergliedert das Projekt in einzelne Häppchen (Pakete): Terminplanung, Recherche, Übersetzungsmanagement, Projektplanung, etc. Abhängig davon, welche Aufgabe gerade die höchste Priorität hat wird ein Kollege (oder zwei) losgeschickt und bearbeiten das Paket. Nach einer vorher festgelegten Zeit trifft sich die Gruppe erneut, die Ergebnisse werden präsentiert, die nächsten Schritte besprochen und die Planung gegebenenfalls angepasst. Auf diese Weise entsteht eine Art Wellenbewegung: Aufgaben werden an Teammitglieder delegiert und kommen von diesen wieder in die Gruppe zurück. (Historischer Rückblick: früher hätte der Chef dem Mitarbeiter mehr oder weniger detailliert gesagt, was er zu tun hat und ihn dann „draußen“ in der freien Informationswildbahn campieren lassen. Wenn er erfolgreich überlebt hat, bekam er eine Anerkennung, wenn nicht, den berüchtigten „Fön“ … – das ist aber heutzutage glücklicherweise nicht mehr so.)
„Ja, das machen wir doch so!“, werden jetzt die Kollegen ausrufen. Wir haben einen Termin, an dem wir uns treffen und alles besprechen. Sicher, liebe Kollegen, teilweise wird das ja in vielen Organisationen umgesetzt. Nur: wir haben etwas vergessen.
Das Projekt
Sehen wir uns mal das Projekt von außen an: selbst wenn sich die Grenzen leicht verschieben dürften, besteht in der Technischen Dokumentation der Aufwand für den Dokumentationsprozess nach meiner Erfahrung aus drei Teilen: Planung (und Verwaltung), Durchführung und – Kommunikation. Auf die Durchführung (das Erstellen der Dokumentation beispielsweise) entfallen dabei „nur“ etwa 40%, weitere 40% auf die Planung (dazu zähle ich auch die Strukturierung und Recherche) und 20% auf die Kommunikation. Und mit Kommunikation ist nicht der Plausch in der Kaffeeküche oder am Telefon gemeint, sonder der stete und definierte Informationsaustausch mit allen Mitgliedern des Teams.
Die Kommunikation
Bewährt haben sich dabei natürlich Wikis, aber sie leiden meist unter dem Problem, dass die sonst so schreibfreudigen Redakteure plötzlich von einer völligen Schreiblähmung befallen werden und das Thema dann von alleine einschläft. Nur: die Information ist dann auch fort. Vor der Einrichtung einer gemeinsamen Informationsplattform steht daher die Übereinkunft, welche Informationen sich an die Gruppe richten und welche Informationen nur für den am direkten Aufgabenpaket arbeitenden Kollegen gedacht sind. Es geht also um eine Vorsortierung der Information, die in die Gruppe zurückfließt, nicht um ihre Vorenthaltung („interessiert eh’ kein Schwein“). Darüber muss sich die Gruppe zu Beginn des Projekts einig werden.
Aber es muss kein Wiki sein, es genügt schon ein spezieller E‑Mail-Verteiler und das Gruppentreffen (das natürlich protokolliert werden muss), auf dem man dann nicht beliebige Schwätzchen führt, sondern Ergebnisse und Zwischenstände präsentiert, um den anderen Teilnehmern und dem Team die Möglichkeit zu geben, darauf zielgerichtet zu reagieren. Auch wenn dieser Informations-Feedback zunächst lästig und aufwändig erscheinen mag (und manche Kollegen sich zumindest zeitweilig überflüssig vorkommen): Die Durchlaufzeit für das Projekt verringert sich dramatisch mit jedem Prozess, der darauf aufbaut. Geschrieben ist nachher nämlich immer recht schnell …